創新，可以量產嗎？
連線學習、五分之一的時間、長線信念：從貝爾實驗室傳奇，整理出創新三大元素。
貝爾實驗室，1925 年創立於美國，至今總共生產了 10 個諾貝爾獎，3 萬多個專利。
看看他們發明的科技：
電晶體（電腦最基本單位）
雷射
CCD 感光元件
Unix 作業系統
C 語言
C++ 語言
電視訊號傳輸
太陽能電池
現代密碼學
第一個跨大西洋電話線路
半導體
第一個電腦動畫
第一個視訊通話（1971 年）
光纖系統
協助研發第一個衛星....
整個人類資訊文明，都來自這一間實驗室。
如果只是出一兩個天才，那不稀奇；貝爾實驗室直接創造出十個諾貝爾獎，不斷推出革命性的技術，他們似乎真的成功「量產創新」了。
到底，怎樣做到的？
這些經驗，是否也能運用在我的組織，甚至我個人身上？
我這週讀了 Jon Gertner 的 《 The Idea Factory 》，書中就是在討論這些問題。
其中重點有幾個：
1. 量產創新（一）：把一群天才放在同一個空間（這是關鍵）
2. 量產創新（二）：一流的資金
3. 量產創新（三）：一流的心臟
4. 實際應用：連線學習、五分之一的時間、長線信念
5. 結論：創新可以培養，但無法打造。
量產創新（一）：把一群天才放在同一個空間
這是最核心的概念：創新絕對不是一個人在房間裡單幹，自己苦苦思索可以想出來的。
貝爾實驗室「量產創新」的核心關鍵，就是「把一群天才放在同一個空間裡」。
這樣，實驗室中任何一個人有問題時，都可以轉過頭向身邊的人求助——數學家、冶金學家、有機化學家、電磁專門物理學家，還是電子儀器工程師...
而且不管發問者等級高低，每個工作者都有義務分享自己知道的一切。
這樣的文化，創造出非常強大的能量。
例如，半導體誕生的那一刻，就是當理論物理學家＋冶金學家，跨界混種才會出現的創新。
「如果沒有這個新材料，Shockley 會永遠一輩子被困在他的完美理論裡。」作者 Jon Gertner 總結，
「天才必須被放在同一個空間工作。光打電話是不夠的。」
「把一群天才放在同一個空間」，其實歷史上，也有很多類似案例：
春秋時代，周朝崩解，諸侯為了自保開始「養士」：花錢養一群知識份子，討論亂世來臨時怎樣治國。結果是百家爭鳴，中國接下來兩千年的哲學系統，都奠基在這 100 年的進展。
古希臘時代，雅典是地中海重要港口，大量商人、外國人、語言文化來來去去，刺激交流，且當地物產豐富，大部分的人不用工作就可以吃飽。希臘三大哲人就是在這背景下誕生。
文藝復興時代，重鎮有兩處：威尼斯（歐洲世界貿易中心），佛羅倫斯（紡織業中心），大量的財富聚集，讓藝術家可以不用勞動，專心創作。
當時義大利銀行世家「梅迪奇家族」出資幫助各種藝術家、科學家（達文西、米開朗基羅、伽利略、馬薩喬...）。
他也常舉辦沙龍聚會，彼此交流討論。概念很像創業加速器一樣，是最早的「文化加速器」。
因此「把頂尖的天才放在同一個空間，產生革命性創新」，歷史上也稱呼這種現象叫「梅迪奇效應」（The Medici Effect）。
而這就是貝爾實驗室的經營方法：把一流頂尖人才放在同一個空間，給他們超級充裕，幾乎沒有限制的研究時間。
貝爾實驗室打造了自己的「文藝復興場景」。
量產創新（二）：一流的資金
從貝爾實驗室和歷史案例來看，一流的創新背後，必須有「一流的資金」。
貝爾實驗室，就是站在一個歷史上完美的交會點： 1920 年代，美國政府睜一隻眼閉一隻眼，容許 AT&T 壟斷電信產業。
AT&T 有超深的口袋，可以養貝爾實驗室。
而讓 AT&T 保持壟斷的交換條件之一，就是貝爾實驗室的所有研究成果必須公開於大眾。
從這角度來看，貝爾實驗室根本就是「國家級的乾爹，遇上國家級的天才，創造文明級的進展」。
當然，我們的目標不一定都是「文明級創新」，不需要創造資訊時代，或者再次文藝復興。
但大原則不變：打造「量產創新」的環境，必須有一定經濟條件支持。
量產創新（三）：一流的心臟
只是錢，那還遠遠不夠。
要做到量產創新，還差一個心臟極為強大的老闆。
因為創新的過程是很不堪的：大部分時間都是漫無目的，推出來的產品很高機率會失敗，
但你又不可能找個 PM 來專案管理，叫研究者半年內推進人類文明。
「在研究者所有產出中，發明是最有價值的部分，也是完全無法被排程、協作的部分。」貝爾實驗室老闆 Mervin Kelly 說。
對老闆來說，你等於是在撒大把的鈔票，讓一群瘋子在你的實驗室亂搞，期望他們會交出有用的東西。
從結果看來，貝爾實驗室當然遠超出金主 AT&T 一開始的期望。
但撒錢的當下看不見這個結果，你無法預測這群天才／瘋子什麼時候會有產出，甚至，你還得忽略很多個失敗。
例如，貝爾實驗室最大的失敗，就是 1971 年的「視訊電話」。
從現在來看，這根本是預測未來等級的遠見。
但是推出時，視訊電話市場表現一片慘淡，因為當時大部分人都想要直接見面，而不是對著一塊小螢幕說話。
矽谷創業教父 Paul Graham 說：「想出一個好點子之前，你得先想出一大堆爛點子。」
投資創新，就是一種風險創投：九成的產出都會是爛點子，但只要有一成中獎成為「好點子」，就會直接飛天。
能不能撐過眼前的失敗，保持創新的信念，這都在考驗著老闆／金主／領導者的心臟。
實際應用：連線學習、五分之一資源投資創新、忽略雜訊
貝爾實驗室「量產創新」的要素，拆解下來就是這三件要素：
「把一群頂尖的天才，放在一起工作」
「一流的資金」
「一流的心臟」
但說真的，貝爾實驗室是一種極端案例。
我們大多數人都沒有國家級資金，也沒有打算做出文明級的技術革命。
我們只需要用創新，解決眼前／長期的問題。
從實際應用的角度來看，我們可以把貝爾實驗室的三要素「降維」到一般人可以應用的層面，有三個重點：
1. 連線學習
古典在《躍遷》書中，提出類似貝爾實驗室的概念：「連線學習」。
一流的人才，通常有個特點：他們不一定知道問題的答案，但他們很清楚知道誰有答案，也馬上會去找這些人。
甚至可以說，他們是「靠通訊錄工作」。
這通常是學習新知識最有效的策略。現代的知識系統變遷已經太快了，花五年讀博士學習 AI 技術，很可能等你畢業之後，這些知識又全部重寫。
最有價值的知識，往往都在那些站在知識最前緣的人身上。直接跟他們學習，才是最好的方法。
2. 五分之一的時間
貝爾實驗室把資源 all in 在創新上，是人類歷史上少見的極端案例。
我們平常解決問題，可能只需要用上部分的時間、金錢資源，也可以有不錯的創新效果。
例如，3M 公司有個「 15% 規則」，允許員工用 15% 的工作時間來做自己想做的小實驗；Google 則是 20%，每週有一天的時間，只能做自己的研究計劃（Gmail 因此誕生）。
這也可以應用到個人身上。你可以用大部分時間來賺錢，小部分時間漫無目的摸索、研究。
從 3M 和 Google 案例來看，五分之一的時間金錢，是很好的比例。
3. 保持長線的信念
失敗來自單點失誤，一瞬間就可以發生，爆烈且可見；
成長則仰賴複利，需要時間，是緩慢且隱形的。
在股市中，一個 40% 的市值蒸發會引起大恐慌；但是在六年內的 140% 增值卻幾乎沒有人提起過。
克制被眼前的失敗影響，追求長線的成功，這是對心性的極大要求。
不管是創新組織的老闆，還是追求創新的個人，「一流的心臟」，保持對長期成功的信念，都是做到量產創新的標配。
結論：創新可以培養，但無法打造。
專門解決創作者心理問題，哈佛精神科醫師 Dr. K 表示：
「地球上最大的幻象，就是你以為你可以打造成功。
根本沒有這回事。這世界沒有所謂的『做 Ａ、Ｂ、Ｃ，然後就成功』的方程式。
成功就是有運氣成分，有你不可控的成分。
自信也是這樣，你不能打造自信，你只能『培養』自信——選擇對的土壤、肥料、陽光比例、水分，然後承認：你沒有完全的控制。
最弔詭的事情是，當你放下試圖控制，你反而會消除焦慮，因此更展現出自信。」
延伸這個概念，我認為「量產創新」也是一樣的過程：
創新是一種有機的互動過程，你可以做好正確的土壤，但你終究必須讓創新的文化自己長出來。
這不是任何人可以完全控制的。我們不能「打造」創新，但可以「培養」創新。
Steve Jobs 曾說：
「最困難且最重要的事情，不是做出一個創新的產品。
最困難且最重要的事情，是做出一個能夠不斷產出創新產品的偉大公司。」
大概這樣。
老實說，我覺得這本書寫的不是很好。
故事很長，沒有針對重點做精簡，我只在意「創新的技術」，不在意貝爾實驗室有多傳奇的細節，讀起來就真的很累贅。
這多少有影響到我整理的細緻程度。
如果你讀過《 The Idea Factory 》這本書，認為我有寫錯的地方，都請盡量跟我說，非常感謝。